8月28日電 百元價格帶的“極致質(zhì)價比”，成了海底撈最深的護城河。

　　8月25日，海底撈交出了2025年上半年的成績單：營業(yè)收入207.03億元，凈利潤17.55億元，核心經(jīng)營利潤24.08億元。在餐飲行業(yè)整體增速放緩、競爭加劇的背景下，這份財報背后，是一場靜悄悄的組織變革和戰(zhàn)略重構。

　　從“瘋狂開店”到“精準閉店”，從“單一品牌”到“矩陣孵化”，從“服務驅(qū)動”到“數(shù)字賦能”——海底撈正在用一套組合拳回應市場：它沒有收縮，只是在換一種方式進攻。

　　守得住：百元價格帶的 “ 極致質(zhì)價比 ”

　　海底撈所在的90-110元客單價區(qū)間，依然保持穩(wěn)定。這并不是一個主流價格帶——據(jù)《2022中國火鍋大數(shù)據(jù)報告》，80元以下的火鍋店占總數(shù)80%以上。但海底撈在這里建立了難以撼動的領先地位。

　　其秘訣不在于低價，而在于“穩(wěn)定的質(zhì)價比”。

　　在百元價位，消費者要的不是便宜，而是“確定性”。海底撈通過“高品質(zhì)產(chǎn)品+個性化服務+多元化場景”三重壁壘，構建了強大的情緒價值和信任基礎。業(yè)內(nèi)人士分析，從海底撈方面公布的人均客單價來看，海底撈并未主動卷入惡性價格戰(zhàn)。

　　“顧客愿意在百元客單價里，把海底撈當作‘性價比最高的確定性選擇’?！边@種“確定性”背后，是供應鏈的標準化、服務的系統(tǒng)化、場景的差異化。從鮮切牛肉工坊到夜宵主題店，從親子餐廳到寵物友好門店，海底撈正在用“千店千面”的策略，切入更細分的消費場景。

　　守，不是被動等待，而是主動構筑壁壘。海底撈在核心價格帶的“守”，實則是以體驗和效率為盾，抵御行業(yè)的寒氣。

　　從“守著火鍋賣火鍋”轉(zhuǎn)向“圍著火鍋做拓展”，海底撈的外賣業(yè)務成為新亮點：上半年收入增長近60%，其中“一人食”場景的“下飯火鍋菜”貢獻超過55%的外賣收入。海底撈甚至從火鍋菜延伸至拌飯、蓋碼飯，悄然切入25元價位的快餐市場。

　　攻得巧： “ 紅石榴計劃 ” 與快速試錯的智慧

　　如果說守住主業(yè)是海底撈的“盾”，那么“紅石榴計劃”就是它的“矛”。

　　2024年8月，海底撈正式推出“紅石榴計劃”，面向內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)者開放孵化機制。截至2025年6月30日，海底撈已孵化14個品牌，開設126家第二品牌餐廳，覆蓋烤肉、砂鍋菜、面包、炸雞等多個品類。

　　其中最亮眼的是“焰請烤肉鋪子”，上半年新開46家，門店總數(shù)達70家。財報顯示，“其他餐廳收入”達5.97億元，同比增長227%。

　　但這并非一場毫無代價的狂歡。海底撈在第二品牌試水過程中“交了不少學費”，部分項目折戟沉沙。然而，這正是“紅石榴計劃”的底層邏輯：用可控的成本，快速試錯，批量篩選，跑出精品。

　　海底撈擁有絕大多數(shù)餐飲品牌不具備的試錯底氣：成熟的供應鏈、組織力、數(shù)字化中臺和現(xiàn)金流支持。這些基礎設施讓新品牌的邊際成本大幅降低，也讓“飽和攻擊”成為可能。

　　正如董事會副主席周兆呈所說：“海底撈的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一定階段……現(xiàn)在提出‘紅石榴計劃’，是因為我們已經(jīng)打下了堅實的地基，現(xiàn)在要在此基礎上蓋不同的建筑。”

　　投資市場對此并不悲觀。多品牌戰(zhàn)略的失敗率雖高，但只要跑通一個“第二增長曲線”，就足以覆蓋前期所有試錯成本。海底撈的“廣撒網(wǎng)”，實則是當前市場環(huán)境下最理性的選擇。

　　撐得起：數(shù)字化中臺與組織韌性

　　無論是守主業(yè)還是攻副業(yè)，海底撈的底層支撐始終是數(shù)字化與組織力。

　　早在多年前，海底撈就提出“智能中臺”戰(zhàn)略，不再滿足于單點工具的應用，而是將管理經(jīng)驗沉淀為“可復制、可擴展、可迭代”的數(shù)字化資產(chǎn)。

　　AI巡店、自動化排班、智能訂貨系統(tǒng)、食材供應鏈數(shù)字化管理……這些系統(tǒng)不僅降低了門店管理難度，還提升了決策效率與準確性。財報中提到，AI巡店系統(tǒng)讓海底撈的“快速準確”檢查工作提效50%，KPAD數(shù)字化訂貨預測模型幫助600多家門店日均減少15份菜品浪費。

　　更重要的是，這套中臺系統(tǒng)正在成為“紅石榴計劃”的加速器。新品牌無需從零開始，可以直接復用海底撈的供應鏈、會員體系、管理流程和數(shù)字化工具。

　　海底撈的數(shù)字化早已超越“線上點餐”“供應鏈ERP”等單點應用，走向真正的“中臺化、智能化”。這不僅是對內(nèi)提效，更是對外賦能的前奏。未來，這套系統(tǒng)甚至可能開放合作，成為行業(yè)基礎設施。

　　海底撈沒有在收縮，而是在重構。

　　它用“啄木鳥計劃”優(yōu)化門店結(jié)構，用“紅石榴計劃”探索新增量，用“智能中臺”提升組織效率。在行業(yè)整體收縮的背景下，海底撈正在用一套“守-攻-撐”組合策略，完成一場靜悄悄的中場轉(zhuǎn)型。

　　正如海底撈在財報中所說：“我們將繼續(xù)秉持‘質(zhì)量優(yōu)先、穩(wěn)中求進’的原則?！彼哪繕瞬辉偈且?guī)模最大化，而是質(zhì)量可控、體驗可期、增長可持續(xù)。

　　不一樣的海底撈，在這場中場突圍中，選擇的不是保守，而是一種更聰明、更系統(tǒng)的進攻。

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