在2024年WISE未來消費(fèi)大會(huì)上,君智戰(zhàn)略咨詢行業(yè)部總經(jīng)理汪全以波司登七年轉(zhuǎn)型為例,揭示了企業(yè)戰(zhàn)略取舍的核心價(jià)值。面對行業(yè)普遍追求的"四季化轉(zhuǎn)型"誘惑,波司登選擇堅(jiān)守羽絨服主航道,通過聚焦專業(yè)化和高端化,實(shí)現(xiàn)連續(xù)7年?duì)I收利潤雙增長,2023/2024財(cái)年?duì)I收突破200億。這一案例用實(shí)踐證明了真正的戰(zhàn)略智慧不在于盲目擴(kuò)張,而在于精準(zhǔn)取舍。

　　波司登的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折:四季化  or  羽絨服

　　2017年,君智開始服務(wù)波司登的時(shí)候,已經(jīng)有兩家國際知名咨詢公司在服務(wù),但效果一直不及預(yù)期。因此,波司登當(dāng)時(shí)對其核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生了困惑。在這一時(shí)期,波司登面臨著“變”與“不變”的抉擇,其中的“變”就是是否要向四季化轉(zhuǎn)型,還是繼續(xù)專注羽絨服。

　　當(dāng)時(shí),其它咨詢公司向波司登提出了四季化的發(fā)展建議。理由是,波司登單季單品的銷售額就能夠做五六十億,如果其它三個(gè)季節(jié)分別做到十億,那么波司登至少還有三十億的增長空間。對此,波司登也進(jìn)行了大量的市場調(diào)研和顧客訪談,并選擇將部分品類進(jìn)行四季化。但是,這一決策讓波司登陷入了巨大的戰(zhàn)略迷航,它對自己的經(jīng)營主業(yè)失去了信心,開始思考到底要不要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

　　君智接手波司登項(xiàng)目之后,做了深入的市場調(diào)研,但得出了與之前不同的答案。以解決問題的思路去做事情往往看不到亮點(diǎn)。在市場調(diào)研的過程中,君智獲得了許多關(guān)鍵亮點(diǎn)。

　　波司登=羽絨服。無論老少、是否購買,顧客均熟知波司登品牌及主業(yè)。眾多企業(yè)耗資多年難以達(dá)成的品牌認(rèn)知等號(hào),波司登卻輕松實(shí)現(xiàn)。羽絨服作為千年歷史的剛性需求品類,以應(yīng)季保暖為核心價(jià)值,天然具備穩(wěn)定市場需求,能持續(xù)與顧客價(jià)值形成強(qiáng)鏈接。

　　大品牌,好品質(zhì)。即便年輕人吐槽波司登是“爸媽品牌”,但仍認(rèn)可其大品牌地位、品質(zhì)與高價(jià)標(biāo)簽,這印證了波司登的品牌認(rèn)知與價(jià)格定位深入人心。在其父輩時(shí)代,波司登已是千元級(jí)品牌,百貨商場羽絨服專區(qū)隨處可見。這些早期記憶塑造了消費(fèi)者對品牌的固有認(rèn)知。君智洞察到,波司登的核心問題在于品牌老化,而非低端或邊緣化,因此存在品牌激活的潛力。

　　最后,主流選擇存在空位。君智用價(jià)值感對羽絨服各類品牌進(jìn)行了分類,價(jià)值感不完全等同于價(jià)格。圖1直觀反映了2017年顧客對不同品牌的價(jià)值感知。最下面的部分是當(dāng)時(shí)以波司登為代表的國產(chǎn)羽絨服專業(yè)品牌,最上面的部分是國際羽絨服品牌,他們引領(lǐng)了8000元以上的輕奢甚至奢侈品級(jí)的羽絨服品牌,中間部分則是其它更具時(shí)尚感的四季服裝品牌。

　　當(dāng)君智向顧客征詢意見時(shí),提出了這樣的問題:“如果不選擇波司登,您會(huì)選擇什么品牌的羽絨服?”顧客的回答非常明確,他們將羽絨服品牌分為兩類。一類是波司登、鴨鴨、雅鹿等傳統(tǒng)羽絨服品牌,顧客表示通常不會(huì)選擇這些品牌;另一類是四季服裝品牌,顧客傾向于在商超中逛街,遇到喜歡的款式時(shí)便會(huì)購買。

　　君智在這里發(fā)現(xiàn)了兩重機(jī)會(huì)。

　　首先,君智發(fā)現(xiàn)波司登之前有個(gè)數(shù)據(jù)“錯(cuò)”了。波司登提供了一項(xiàng)數(shù)據(jù),顯示其在羽絨服領(lǐng)域市占比達(dá)到40%以上。在自己的賽道里面看自己的市占比沒有錯(cuò),但為什么波司登這個(gè)行業(yè)范式做法是錯(cuò)的?答案和顧客選擇相關(guān)。比如,你問一個(gè)顧客在購買運(yùn)動(dòng)服飾時(shí),如果不選擇阿迪、耐克,會(huì)選擇什么品牌?他們會(huì)非常快速的回答說是安踏、李寧等等,全是運(yùn)動(dòng)服飾品類。所以如果顧客選擇和行業(yè)范式一致,在自己行業(yè)里面看自己的市占沒有問題,但是對波司登來說有問題,是因?yàn)轭櫩偷倪x擇已經(jīng)發(fā)生了變化。

　　當(dāng)時(shí),君智提出的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),是波司登的競爭對手并非其它羽絨服專業(yè)品牌,而是所有在銷售羽絨服的四季服裝品牌,這個(gè)觀點(diǎn)對波司登來說可謂是豁然開朗。

　　其次,在顧客互動(dòng)過程中,有一個(gè)回答非常重要。顧客表示,“我不選你們,我會(huì)去商超逛,看到合適的款式我就會(huì)買”,但他們沒有提到任何品牌。所以,雖然羽絨服需求被四季服飾托管了,但是顧客尚未形成明確的消費(fèi)偏好,這對波司登來說就是機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)市場上,價(jià)格在800-1000元之間的品牌占據(jù)了下層,而8000元以上的高端品牌位于上層,然而中間的價(jià)格區(qū)間并沒有專業(yè)羽絨服品牌的有效對接。

　　經(jīng)歷了這些以后,波司登做了一個(gè)非常關(guān)鍵的選擇,即“回歸主航道,回歸主品牌”。 在面對四重壓力的時(shí)期,波司登一度迷失方向,甚至考慮放棄或調(diào)整羽絨服業(yè)務(wù)。

　　堅(jiān)持戰(zhàn)略中軸,波司登的“變”與“不變”

　　波司登在2017年的轉(zhuǎn)折只是第一步。如何實(shí)現(xiàn)長紅,如何穿越周期,才是更重要的。

　　首先看一下變化。君智服務(wù)波司登的這七年經(jīng)歷了很多變化。在此期間,社零高速波動(dòng),服裝行業(yè)波動(dòng)更厲害,尤其經(jīng)歷了三年疫情,雖然疫情對各行業(yè)可謂“眾生平等”,但是還有三年暖冬,這對波司登來說才是挑戰(zhàn)。但在這些挑戰(zhàn)下,波司登無論是營收和利潤都在直線上漲,營收從2017/2018財(cái)年的88.81億突破到2023/2024財(cái)年的232.14億,利潤也翻了4.5倍。雖然外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,但波司登的業(yè)績卻呈現(xiàn)出與之不完全一致的強(qiáng)勁表現(xiàn)。

　　波司登的產(chǎn)品也在變化。從極寒羽絨服、風(fēng)衣羽絨服、新一代輕薄羽絨服,到現(xiàn)在的防曬衣,波司登在不斷變化,但是這些變化經(jīng)常被解讀為“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道這一系列變化圍繞的是不變的戰(zhàn)略,波司登始終在圍繞羽絨服專家這一賽道,這一價(jià)值始終沒變。

　　七年間,君智攜手波司登經(jīng)歷了五個(gè)階段。

　　第一個(gè)階段,厘清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。波司登對于羽絨服業(yè)務(wù)有信心,能夠看到市場空間,這是最重要的。所以第一個(gè)階段,首先要確定核心業(yè)務(wù)、核心競爭,核心機(jī)會(huì)、核心挑戰(zhàn)是什么,把戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術(shù)問題先剝離開。

　　第二個(gè)階段,化解品牌老化。老牌認(rèn)知不化解掉,波司登永遠(yuǎn)沒有辦法提升品牌溢價(jià),永遠(yuǎn)沒有辦法打動(dòng)主流人群,運(yùn)營動(dòng)作都是低效動(dòng)作,只有解決戰(zhàn)略問題才能讓運(yùn)營提效。所以,波司登通過產(chǎn)品升級(jí)、渠道升級(jí)、營銷升級(jí)化解品牌老化。

　　第三個(gè)階段,構(gòu)建經(jīng)營壁壘。波司登始終堅(jiān)持羽絨服專家這個(gè)方向,什么才是羽絨服專家?產(chǎn)品壁壘、渠道壁壘、認(rèn)知壁壘全部都得圍繞這個(gè)概念構(gòu)建。

　　第四個(gè)階段,緩解淡季掣肘。如果核心挑戰(zhàn)、核心價(jià)值都沒有得到有效解決,那如何緩解運(yùn)營問題?所以,前兩年波司登也在進(jìn)行四季運(yùn)營,但是并非通過四季化來達(dá)成這一目標(biāo)。

　　第五個(gè)階段,發(fā)展相關(guān)多元。因?yàn)椴ㄋ镜且恢笔艿嚼涠_,當(dāng)前君智也在協(xié)助波司登發(fā)展相關(guān)多元,拓展羽絨+,比如輕薄羽絨服等。

　　這其中的不變是什么?

　　第一,產(chǎn)品矩陣不變。君智協(xié)助波司登聚焦并深耕四大場景:括戶外、商務(wù)、時(shí)尚和休閑。何為真正的羽絨服專家?并非僅僅依賴于單一出色的設(shè)計(jì)或功能產(chǎn)品,而是能夠敏銳捕捉消費(fèi)者的多樣化需求,深入挖掘羽絨服的細(xì)分市場潛力,并在每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)追求卓越與高度專業(yè)化。現(xiàn)在波司登極寒一個(gè)系列能夠做到30多億;之前市場上沒有商務(wù)羽絨服的概念,波司登創(chuàng)新引領(lǐng)了這一概念,目前商務(wù)板塊銷售占比將近30%,這兩個(gè)場景對波司登來說都是高溢價(jià)場景。

　　第二,旺季店不變。在渠道端有一個(gè)不變的核心策略是旺季店。許多企業(yè)視旺季店為短期的品牌推廣站,重在樹立品牌形象而非盈利。君智之所以強(qiáng)調(diào)波司登必須做好旺季店,是因?yàn)檫@是波司登構(gòu)筑羽絨服市場護(hù)城河的關(guān)鍵舉措。如何將波司登單品單季的問題轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢?關(guān)鍵在于有效利用旺季店,充分把握銷售旺季的客流量,隨后在淡季時(shí)全部撤掉,這樣既確保了旺季的銷售承接,又有效降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。目前,波司登有1/3的渠道——將近1000家店,都是旺季店,旺季店場效比主力店還要高。這并非一蹴而就的,而是波司登經(jīng)營了很多年積累下來的結(jié)果。每年,波司登不僅能夠成功開設(shè)大量的旺季店,還對這些店進(jìn)行分類,主要分為常規(guī)旺季店和主題旺季店。這些做法構(gòu)成了波司登在渠道運(yùn)營上的獨(dú)特壁壘,且競爭對手很難復(fù)制。

　　第三,助力旺季不變。再看防曬衣,君智對防曬衣的定義從來不是助力波司登打造第二經(jīng)營曲線或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有兩個(gè)方面:第一,如果在夏季門店里放羽絨服,因?yàn)椴粦?yīng)季,顧客往往不會(huì)進(jìn)店,但是如果放了應(yīng)季的防曬衣,可以和羽絨服穿插擺放,吸引顧客進(jìn)店。年輕顧客看到反季羽絨服有折扣,優(yōu)惠力度不錯(cuò),也可能會(huì)考慮購買,反而提升夏季羽絨服的銷售業(yè)績。第二,防曬服有助于解決淡季經(jīng)營掣肘問題,當(dāng)波司登淡季不閉店不轉(zhuǎn)租,導(dǎo)購不流失,甲方渠道更愿意讓它進(jìn)駐,并能提供更好的位置。雖然防曬衣在淡季的銷售額可能只有1-5億元,但對于旺季而言,這一策略有潛力帶來10-30億元的增量?！?/p>

　　第四，“羽絨+”不變。目前，君智在助力波司登發(fā)展相關(guān)多元，但不變的還是圍繞羽絨服展開。三年前，波司登營收到140多億的時(shí)候，仍然是單品單季的模式，如何做到200億，甚至300億?當(dāng)時(shí)君智就在思考，“波司登??羽絨服”已經(jīng)是上限了，波司登能不能“=”更多?從另一個(gè)角度思考，羽絨服可不可以“=”更多?羽絨本身有更輕、更暖、更舒適的特性，所以君智將羽絨服和秋季、春季核心單品，包括風(fēng)衣羽絨服、衛(wèi)衣羽絨服、夾克羽絨服做鏈接，以此減輕波司登對冷冬的過度依賴。通過這種融合設(shè)計(jì)，波司登的產(chǎn)品能夠更加適應(yīng)氣溫的多變性，從而幫助顧客應(yīng)對春秋季亂穿衣的困擾。此外，波司登還進(jìn)入了戶外領(lǐng)域，但它不是用戶外的方式做戶外，而是用羽絨服的方式做戶外，它不強(qiáng)調(diào)硬殼軟殼的功能，而是強(qiáng)調(diào)如何應(yīng)對氣溫多變。

　　從四季化的戰(zhàn)略迷航到“回歸主航道”的清醒抉擇，波司登的逆襲印證了品牌戰(zhàn)略的底層邏輯——消費(fèi)者認(rèn)知是商業(yè)世界的唯一真實(shí)。同時(shí)，通過這一生動(dòng)的案例，也印證了君智的競爭本質(zhì)觀：真正的長期主義不是固守舊路，而是在變化中堅(jiān)守不變的價(jià)值內(nèi)核。

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